La communication n’est pas là pour changer la réalité de l’entreprise. Elle est là pour que les équipes comprennent et adhèrent plus et mieux à la stratégie et aux décisions.
Cependant, on constate beaucoup trop souvent que si les équipes comprennent, elles ne se mettent pas en mouvement.
Pourquoi des Directions ont-elles perdu cette capacité d’emporter leurs équipes ? Comment la retrouver ?
Depuis les années 70, toutes les études sociologiques expliquent que l’Homme est La richesse de l’entreprise. C’est lui qui possède le savoir-faire, qui produit les innovations, qui met en œuvre l’organisation, qui fabrique la culture et la véhicule, qui fait que le capital matériel produit la valeur qu’on en attend.
Le capital immatériel de l’entreprise
En bref, c’est lui (l’Homme) qui constitue le capital immatériel de l’Entreprise. Mais pour qu’il se mette en mouvement, il lui faut l’envie.
L’organisation est encore dominée par les techniques et les sciences
Pourtant, les schémas organisationnels sont centrés sur des techniques et des sciences plus que sur les hommes et les équipes. Les fonctions « nobles » et dominantes restent les ingénieurs, la finance, le marketing.
L’entreprise doit se réorganiser, se restructurer en permanence pour s’adapter à ce monde qui bouge tant. La crise financière a seulement accentué le phénomène.
Un seul objectif à ces réorganisations : que ça aille mieux ensuite.
Le constat est sévère pour les entreprises qui ont voulu changer à toute vitesse et qui l’ont fait sur un mode « militaire » et parfois sans même accompagner le changement par la parole.
Le monde change et il faut l’expliquer
Cependant, ça n’est pas seulement une question de communication. Le changement consiste à revoir la distribution du pouvoir dans l’organisation pour que ses acteurs se sentent informés, soient mobilisés et qu’ils perçoivent qu’on ne les prend pas pour des zozos.
C’est tout à fait compatible avec la hiérarchie.
Il y a une condition tout de même : que celle-ci accepte que son pouvoir ne soit pas absolu. Le chef n’a pas toujours raison et, donc, il négocie avec ses interlocuteurs, ses collaborateurs parce que leur vision est complémentaire à la leur.
Le temps passé en négociation est un vrai gain de temps
Combien d’heures faut-il passer pour réparer les dégâts d’une mauvaise décision ? Quels sont les résultats de cette « réparation » une fois que le mal est fait ?
Le dialogue que constitue la négociation c’est de la communication très opérationnelle qui suit (devrait suivre ?) une première communication qui doit venir de la hiérarchie celle-là :
» Voilà les changements auxquels nous allons être confrontés, voilà les conséquences pour nous, pour vous, pour les autres. Voilà comment on peut y aller. Essayons, ensemble, de faire face plutôt que de tourner le dos à cette réalité et évoquer ce qu’on aimerait obtenir, c’est à dire un monde idéal et imaginaire ».
Cette phase déclarative doit être suivie d’actes en cohérence avec elle pour produire des effets positifs.
C’est un chemin difficile ?
Oui, sans doute, mais le succès voulu est au bout
Regardez ce qui s’est passé dans l’industrie automobile entre les constructeurs et leurs fournisseurs.
Dans les années 70 les fournisseurs sont tous des sous-traitants. C’est à dire de petites entreprises à qui on donne des plans pour qu’ils fabriquent selon ces plans. Initiative zéro, fournisseurs assujettis à leur donneur d’ordres tout puissant.
Qui sont les fournisseurs aujourd’hui : des groupes souvent aussi gros que leurs donneurs d’ordres qui conçoivent la partie du véhicule qui leur est confié avant de la fabriquer.
Les constructeurs ont voulu cette évolution. Il sont organisé ce contre-pouvoir.
Pourtant, avoir quelqu’un à sa botte est plus facile au quotidien mais au bout du compte le résultat n’est pas là.
Les voitures sont bien plus fiables et mieux conçues grâce au schéma actuel, les innovations ont été amenées pas les équipementiers (les ex-sous-traitants) : l’ABS, l’Air Bag, l’ESP, le pneu vert, les télécommandes…
Les constructeurs ont organisé leur contre-pouvoir
Les constructeurs ont accepté d’avoir un contre-pouvoir, ont accepté de n’avoir pas toujours raison pour que le résultat final soit meilleur. Ils ont organisé l’intelligence collective pour bénéficier de l’expertise de leurs fournisseurs qui leur donnent spontanément pour faire croitre leur business.
C’est toujours eux qui dominent le marché de l’automobile et leur autorité n’est pas remise en question. La hiérarchie est respectée… Et les fonctionnements sont différents.
Cette évolution est tout à fait envisageable dans votre organisation
C’est vous, Monsieur le Dirigeant, qui devez définir le chemin. Il n’y a pas de modèle universel qui fonctionnera à coup sur. L’analogie avec l’automobile est une source d’inspiration et vous devez écrire l’équation de votre organisation avant d’agir : quels changements ? Quels enjeux ? Quel état des lieux ? Quelle capacité de votre équipe ? Quels objectifs ? Quels délais ? Quelle vitesse d’évolution ? Quels moyens mobilisables ?
De cette manière la communication devient un vrai outil de votre stratégie
